Исследования в работе менеджера по персоналу
16 ноября состоялось очередное заседание HRC Клуба. Темой заседания стали HR-исследования.
Доклад Анастасии Корытцевой, старшего консультанта компании Ernst & Young, Украина, назывался «Исследование мнений персонала». Анастасия напомнила собравшимся в зале HR-ам, что среди других видов деятельности компания Ernst & Young занимается в Украине также консалтингом в области управления персоналом. «Исследование мнений персонала» - это инструмент, который мы часто используем в наших проектах, - рассказывает Анастасия. При этом докладчица подчеркнула, что компания не занимается социально-психологическими исследованиями, но часто исследует уровень руководства (в организации, департаменте, отделе, офисе), уровень организационной культуры (в том числе, за счет исследования развитости коммуникаций в компании), затрагивает взаимоотношения сотрудников в коллективе. Почему? Да потому что взаимоотношения определяют эффективность работы сотрудников, их лояльность по отношению к компании.
Исследование мнений персонала – это инструмент для сбора управленческой информации. Но в тоже время, по мнению Анастасии, это метод достижения желаемого уровня взаимоотношений сотрудников и компании. Менеджер по персоналу в данном случае является владельцем процесса. Другие участники исследования – сотрудники, заинтересованные в том, чтобы их мнение было услышано и менеджеры, заинтересованные в получении полезной информации от сотрудников.
Анастасия подчеркнула, что каждому HR-у, хотя бы раз размышлявшему над перспективой исследований, присущи определенные страхи по этому поводу. Например, что сотрудники не захотят участвовать в исследовании, или что они примут участие, но не скажут правду, или (самое ужасное) – сотрудники скажут правду, но со стороны менеджмента не последует адекватной реакции. Ну, и, наконец, что HR-менеджер просто не узнает ничего нового. Обоснованы ли эти страхи? Да! Однако их можно снять, если хорошо подготовиться и качественно провести исследование.
Какие ошибки чаще всего встречаются при подготовке или проведении HR-исследований? Во-первых, это некорректно поставленные цели исследования. Во-вторых, могут быть неверно определены предметы исследования. В-третьих, инструменты и методы исследования могут быть подобраны неправильно. В-четвертых, могут быть допущены ошибки в ходе сбора и анализа информации. В-пятых, следует отметить ошибки при коммуникациях по поводу исследований, когда от службы персонала или руководства компании информация о результатах исследования так и не поступает к сотрудникам. Из зала Анастасии был задан вопрос, о том, всегда ли есть смысл делиться с сотрудниками результатами исследования, ведь это может быть просто какой-то средний балл? Анастасия считает, что делиться информацией о результатах нужно обязательно. При этом все зависит от того, какова была цель исследования. Возможно, в случаях с баллами, цифрами, полученными в ходе исследования, стоит упростить информацию и сообщить о цели исследования и о выводах, которые сделаны на основе баллов (цифр).
Также Анастасия Корытцева считает, что для того, чтобы чувствовать себя уверенно при проведении исследований, нужно выполнять всего два условия: первое – разобраться в теории исследований, второе – провести хотя бы одно исследование.
По мнению докладчицы, природа исследований может быть реактивной, проактивной и комбинированной. Реактивные исследования, как правило, проводятся, как реакция на возникновение каких-либо проблем в компании, чтобы узнать мнение персонала и, возможно, получить ответ на вопрос о том, а что же нужно предпринять. Один из примеров реактивного исследования – опрос мнений по поводу восприятия сотрудниками какого-либо изменения. Проактивные исследования проводятся тогда, когда компания желает предупредить возникновение проблем. Но самый распространенный тип HR-исследований – комбинированное исследование. Оно проводится и как ответ на реально существующие проблемы, и как средство для предотвращения будущих проблем. HR-менеджеру (и консультанту) важно понять, чем была вызвана идея руководства компании провести исследование.
По словам Анастасии Корытцевой, на стадии стабильности компания может проводить исследование один раз в полтора – два года. В динамичной организации стоит проводить ежегодное исследование.
Предпосылками для проведения исследования может выступать смена руководителя или собственника компании, динамичный рост и развитие организации, дифференциация видов деятельности, наличие кризисов различного рода, ситуация стабильности (когда нужно сделать оценку каких-то факторов для будущего успешного планирования).
Выгоды от проведения исследований очевидны. Это и получение четкой системной информации, и возможность для сотрудников быть услышанными, и получение «скрытой» информации, а также, что нередко бывает, выброс негативной энергии сотрудников. Важен также позитивный мотивационный эффект. Ну, и конечно, компания выиграет от получения новых идей, интересных предложений от сотрудников, особенно если есть возможность их внедрения на благо компании.
Для исследования можно выбирать различные группы сотрудников. Например, чтобы оценить HR-идею, достаточно опросить 15-20 менеджеров.
Компаниям, которые в ходе исследования хотят получить так называемую «демографическую» информацию, Анастасия советует изготавливать анкеты разного цвета для менеджеров и сотрудников. Если необходимо, чтобы персонал не увидел этого отличия, Анастасия рекомендует просто применять в анкетах для разных групп сотрудников разные шрифты. В тоже время, как показывает опыт участников заседания, сотрудники, как правило, разгадывают эти «маневры» и задают много вопросов о различиях в анкете. Зачем вообще нужны эти различия? Дело в том, что демографическая информация предполагает, что HR-служба (или консультанты) узнает, сотрудник какого именно уровня заполнил анкету. В некоторых компаниях по уровню и названию отдела легко определить, кто именно это был. В этом случае не соблюдается условие анонимности. И тогда, к сожалению, на правдивые ответы рассчитывать не приходится.
Анастасия Корытцева рекомендует использовать в анкете, в том числе, и открытые вопросы. Несмотря на то, что ответы на открытые вопросы трудно обрабатывать, они дают возможность сотрудникам высказать свое мнение, что очень важно для успеха исследования.
Если вопросов получается слишком много, можно группировать их в таблицы с вариантами ответов.
На вопрос о том, использует ли компания Ernst & Young так называемые «стандартные» вопросники, Анастасия ответила отрицательно. Она подчеркнула, что ее компания всегда оставалась сторонником индивидуального подхода к каждой компании и задаче. Тем не менее, есть, разуется, готовые группы вопросов на разные темы. Есть также готовые варианты шкалирования. Примеры использования «стандартного» вопросника все же есть. В прошлом году компания проводила исследование, в котором приняло участие около 13 компаний. Для этого исследования был разработан единый для всех компаний вопросник, чтобы была возможность сравнивать результаты.
На вопрос о том, происходили ли в последствии какие-либо существенные изменения в компаниях, в которых консультанты Ernst & Young проводили исследования, Анастасия ответила отрицательно. Она признала, что сотрудники компаний-клиентов действительно ожидают изменений в результате проведения исследования мнений. Но каких-либо глобальных и, тем более, негативных изменений после проведения опросов и которые можно было бы связать с результатами исследования, не наблюдалось.
Анастасия Корытцева подчеркивает предпочтительность бумажных анкет перед электронными. Она говорит, что люди больше доверяют бумаге, так как считается, что электронный адрес человека, заполнившего анкету в on-line режиме при желании можно легко вычислить. Этого и боятся опрашиваемые сотрудники. Поэтому люди, как правило, дают иные ответы на одни и те же вопросы на бумаге и в электронном виде. Доказано, что, несмотря на то, что бумажные анкеты обрабатывать значительно сложнее, результаты исследования получаются более валидными, чем в случае применения электронных анкет.
Выяснилось, что только шесть из присутствовавших на заседании компаний проводили у себя HR-исследования. Все исследования проводились собственными силами, и все были анонимными. Представитель одной из таких компаний отметила, что вместе с анкетой сотруднику выдавался даже конверт в целях обеспечения полной конфиденциальности данных опроса. HR-ы отмечают, что, как правило, результаты исследований довольно предсказуемые. Иногда бывает и такое, что по какому-то отдельному показателю результаты лучше, чем предполагалось. На наш взгляд, это свидетельствует о том, что HR-специалисты и менеджеры довольно хорошо разбираются в проблемах своих компаний и результаты исследований необходимы зачастую лишь для поддержки своего мнения и выводов.
Во второй части заседания выступил Олег Кершис, руководитель отдела организационных исследований компании Tns Ukraine с докладом «Организационные исследования». Олег рассказал, что его компания занимается организационными исследованиями вот уже два года, но первый большой проект был выполнен в 2000 году. По его словам, типичные запросы от компаний – это аудит системы управления, диагностика факторов, сформировавших угрожающую ситуацию для бизнеса, исследование – как инструмент SWOT-анализа, инструмент обратной связи для руководителя. Примерами организационных исследований могут служить исследование мотивации, лояльности сотрудников, исследование системы внутреннего PR-а, организационных коммуникаций в компании, исследование социально-психологического климата, исследование особенностей лидерства.
Под лояльностью компания Tns Ukraine понимает отношение к компании, которое проявляется в различных типах поведения сотрудников. Это «привязанность» или «уход из компании», «производительная» или «непроизводительная работа». Олег подчеркнул, что видит свою задачу в том, чтобы определить, как сотрудники себя ощущают в компании. В качестве примера Олег привел проект, в котором исследовались причины, побудившие сотрудников одной крупной телекоммуникационной компании к увольнению. К чести сотрудников службы персонала, им удалось сохранить хорошие отношения с бывшими сотрудниками, в результате чего стало возможным договориться о проведении исследования и опросить значительную группу уволившихся сотрудников (20 человек). Перед тем, как проводить исследование HR-служба убедилась, что базовые условия (уровень заработных плат, премий, компенсаций и льгот) был не только не ниже, но в некоторых случаях даже выше, чем у конкурентов. Таким образом, было принято решение искать другие причины увольнений. Результат исследования был простым и неожиданным. Как оказалось, сотрудниками двигало желание получить большую стабильность, предсказуемость. Данная компания с момента своего основания заключала со всеми сотрудниками контракты, длительностью в один год. По словам Олега Кершиса, после того, как руководство компании принято решение заключать контракты сроком на три года, увольнения прекратились. Стало ли именно это изменение причиной для прекращения увольнений, на наш взгляд, нельзя точно сказать. Возможно, на тот момент из компании просто ушли все те, кто хотел уйти. Но не стоит недооценивать результаты исследования для будущего этой компании.
Олег Кершис остановился также на особенностях применяемого его компанией опросника. По его словам, интересующие заказчика вопросы разбросаны по всей анкете так, чтобы сотрудники не догадывались, о чем именно их спрашивают. Это дает возможность получить более достоверные, правдивые ответы. Также Олег не считает, что сотрудникам обязательно знать истинную цель исследования. Например, он не рекомендует декларировать перед персоналом такую цель, как «Определение уровня лояльности сотрудников». Вместо этого, считает Олег, можно озвучить такую цель, как «Исследование внутреннего климата в коллективе компании». Также Олег рекомендует применять анонимные опросники, если речь идет об измерении лояльности персонала.
По мнению Олега Кершиса, решающими факторами успешности исследования является то, насколько руководству компании (или HR-службе) удалось донести до сотрудников идею о важности исследования и убедить персонал в его полной анонимности.
Олег согласен с Анастасией Корытцевой в том, что опросы, проводимые при помощи бумажных анкет, более надежные.
Также докладчик рекомендует в случае, если необходимо опросить небольшую группу сотрудников, применять вместо анкетирования метод глубинного интервью.
Олег привел пример сравнительного анализа уровня лояльности сотрудников в компаниях с различным бизнесом. Так, в управляющей компании уровень лояльности сотрудников очень высокий, что подтверждается отсутствием случаев увольнения сотрудников исследуемой группы по собственному желанию. Соответственно, число сотрудников, готовых покинуть компанию при первой возможности, стремится к нулю. В тоже время в исследуемой сервисной компании уровень лояльности персонала очень низкий, а количество сотрудников, готовых покинуть компанию в первый же удобный момент – самое большое. Консультанты обнаружили, что существует зависимость отношения первых лиц компаний к персоналу и тем, каким образом это отношение трансформируется в поведение сотрудников и лояльностью. Оказалось, что и в управляющей компании, и в «управляемой» (завод), которая также приняла участие в исследовании, «патернализм» является довольно действенным инструментом удержания персонала. Чем сильнее моральные и эмоциональные связи между высшим руководством и персоналом компаний, тем реже сотрудники покидают эти компании. В тоже время, этот фактор, к сожалению, совершенно никак не действовал в исследуемой сервисной компании. Выяснилось, что проблема была в первом руководителе этой компании, а сотрудники не имели никакого желания устанавливать с ним эмоциональные связи.
Олег Кершис также сообщил, что его компанией наработаны стандартные шкалы и ядро для каждого исследования. Но, конечно, все, что выходит за рамки тем, «покрываемых» заготовленными вопросами, делается индивидуально для каждой компании.
Какие проблемы возникают у компаний при проведении организационных исследований? Это, конечно же, большая подозрительность сотрудников по поводу не сохранения анонимности исследования. Также существует проблема не донесения до сотрудников результатов исследования. Особенно это опасно в ситуации, когда люди проявили большой энтузиазм по поводу исследования. В этом случае, если HR-служба не сообщит сотрудникам о результатах и выводах исследования (в том или ином формате), то лояльность персонала может упасть до катастрофически низкого уровня.
Как мы видим, HR-исследования - тонкий инструмент, предполагающий высокую квалификацию персонала HR-службы, как инициатора и организатора исследования, и требующий от своего владельца, как волшебная палочка, филигранной точности и аккуратности.
Подготовила Анжелика Шмидт
